企业经营过程中不可避免开各种会议，而其中的经营分析会对公司发展至关重要。该会议主要是对企业经营目标进行复盘，需要公司全体上下共同重视，其目的是让企业集中力量，处理问题，整合资源，实现目标！

  华为将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。格外重视该会议，一定不可以简单走个过场！这就是华为为什么能完成一个又一个目标的原因之一！

  下面我们就通过日常会议中常常会出现的3种现象，引出企业究竟该如何开好经营分析会。

  一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

  几乎无一例外，每一家公司的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

  之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。

  一个农牧企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“防控非洲猪瘟”的具体防控措施时，我们的辅导专家问了一个问题“非洲猪瘟病毒到底怎么来的？”，整个会议现场鸦雀无声。

  如果没有弄清楚非洲猪瘟病毒的来源和传播渠道，就是没找到根因；未找到根因就直接谈防控设施设备等，均是舍本逐末的徒劳。

  会上，有高管建议辞退发生非洲猪瘟的猪场场长。辅导专家又问了一个问题“辞退场长后，就不再发生非洲猪瘟了吗？”整个会议现场再次鸦雀无声。

  大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

  找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。

  如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。

  不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能完全解决问题，也将不能提升组织能力。

  一个互联网公司的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。

  大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们一般不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因不了解什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

  假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。

  因此，我们应该清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

  通过如上总结，我们会发现开好经营分析会不易，那有没有方法呢？本质上，我们应该做好如下几点：

  经营分析会的核心价值是什么？经营是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。

  我们开经营分析会一定不是一个通报会，汇报的主管压力是非常大的，曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后，整个上半身和裤子全部湿透。

  为什么会这样？因为经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就必须要做到，没做到就要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。所以，这是经营分析会的第一个目的。

  第二点，经营分析会能提高组织能力，通过一系列分析差距和根因，建流程、建制度。

  如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了。

  组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。

  第三点，经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗。

  所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。

  大家要重新认识，经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。只要跟这个议题不相关的，不在这里谈。

  未来成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。所以，经营分析会的议题是集中力量，每个月打一次胜仗。

  第一个议题，上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有啥东西可以提炼出来，变成流程，变成制度。

  第二个议题，如果有些指标，有些目标，有些维度没打赢，有些业务，有的产品没打赢，有的客户没打赢，没关系，把根因找出来。

  所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么问题造成了我们没打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。

  第三个议题是下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？这是经营分析会的三个核心议题。

  第一，经营分析会不是先在总部开，经营分析会要从下面的基层单元一层一层往上面开。

  大家一定会觉得很奇怪，为什么？讲一个例子，一个网络公司营销总监，谈完他的差距之后找到了5个原因。我们就叫他把胶片停下来，为什么停下来呢？因为当天正好有他的五个副总也在会议现场。我们大家都知道五个下属讨论的原因一定跟他不一样。

  为什么会出现这个情况？因为根因永远在一线，根因永远在现场，所谓的现场在哪？在客户现场，在生产现场，在实验室，也就是根因永远在有炮火的地方。所以，我们要从一线，从最小的经营单元一层一层往上开，一层一层往上去承诺目标和行动。因为掌握了这套方法，此公司同比增长了几十倍。

  会议的流程怎么推进？我们提议的第一个动作是什么呢？CFO汇报。要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么样的问题，经营的结果有什么样的问题，直接点出来。

  另外就是运营部门要把品质、成本、客户满意程度方面的问题也点出来。接下来这些经营的单元开始做自己的汇报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打，这是整个经营分析会汇报的流程。

  整个过程中，高管要咬住自己的舌头，老板要咬住自己的舌头，不要哪个一开口就赶紧拍死，来讲自己的建议，告诉别人咋做，你根因在哪都不知道，明明一线都没有去过，怎会是给得出打胜仗的方法呢？所以，咬住舌头，接下来是经营分析会后的一些跟进行动。

  也有这样的客户，说我们数据要保密的。只要一开经营分析会，员工干部都明白我们的数据。

  另一个就是老板在国内的时间很少，一半的时间在香港，还有一半时间在美国，哪有时间给我们开经营分析会，所以不开。

  当然还有就是每个季度开，以季度为单位。不要开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了。

  以前曾有人总结过，以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。

  所以，第一点就是什么时间开？我们提议是每个月固定时间开，而且是月初财报出来之后立即开。有一家公司，每个月9号、10号雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，别的业务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的，所有的高管都提前知道。所以，时间固定下来，锁死它。

  关于经营分析会在哪里开，过去的经验对大家说，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开。

  所以我们提议到企业的生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。

  第三点是谁开，经营分析会大就是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开？

  不是的，最基层经营单元的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表都要过来参加。

  举个例子，美的的经营分析会怎么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题无显著的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了。

  第一，我做这个能阻止问题发生。也就是我做了这一个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。

  第三个，我做了这一个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。

  最后终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到一定效果地执行？这里给大家三个方法：

  第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。